Unternehmenstransaktionen gehen in der Regel mit Veränderungen einher. Dazu zählen beispielsweise neue Strukturen in der Organisation, die Erweiterung oder Kürzung des Produkt- und Dienstleistungsportfolios, neue Arbeitsabläufe oder Fertigungsprozesse, eine neue Lieferantenstruktur oder eine gänzlich neue strategische Ausrichtung. Die Beispiele zeigen eines sehr deutlich: Belegschaft, Lieferanten, Kunden und Geschäftspartner sind direkt oder indirekt von den Maßnahmen betroffen. Aus diesem Grund ist eine strategisch ausgerichtete, vorbereitende und begleitende Kommunikation bei Transaktionen, die sogenannte Change Communication, so wichtig. Doch hier hakt es oft.
Wenn ein Unternehmen verkauft wird – sei es in Form einer Beteiligung, Fusion oder durch die Übernahme eines Mutterkonzerns – werden die Mitarbeiter nicht selten vor vollendete Tatsachen gestellt. Sie sollen die Veränderungen, die sich aus dem Verkauf ergeben, verstehen und am besten kommentarlos akzeptieren. Dabei erhöht fehlende Kommunikation nicht nur die Gefahr von Ablehnung und Widerstand, sondern bietet auch den optimalen Nährboden für Spekulationen. Wenn die Gerüchte hochkochen – und das tun sie meistens, wenn es keine klaren Informationen gibt – kann das erhebliche Verluste für das Unternehmen bedeuten.
Der wirtschaftliche Schaden, den unaufgeklärte und dadurch unzufriedene Mitarbeiter verursachen, darf nicht unterschätzt werden. Man denke zum Beispiel an die vertane Arbeitszeit in der Kaffeeküche, weil sich das Personal über die kursierenden Spekulationen oder persönliche Unsicherheiten austauschen möchte. Womöglich lehnen Schlüsselpersonen im Unternehmen die kostspielige Übernahme mitsamt ihren internen Veränderungen und Neuerungen ab, weil sie nicht rechtzeitig ins Boot geholt wurden. Motivation und Loyalität der Belegschaft und in der Folge die Produktivität können rapide sinken, sogar Kündigungen sind denkbar – insbesondere dann, wenn die konkreten Folgen der Übernahme unklar sind. Uninformierte Kunden und Lieferanten könnten falsche Schlüsse ziehen und sich nach neuen Geschäftspartnern umsehen. Das Unternehmensimage als Ganzes kann Schaden nehmen.
Frühzeitige Informationspolitik zeigt die Richtung an
Bei geplanten M&A-Transaktionen hilft meist nur eins: Fakten frühzeitig auf den Tisch bringen, um Wissenslücken und Mutmaßungen gar nicht erst aufkommen zu lassen. Warum ist der Verkauf nötig? Welche Veränderungen sind angedacht und wie sieht die Zeit danach aus? Diese Fragen müssen vom Management transparent und verständlich beantwortet werden, sobald die Vertraulichkeitsphase vorbei ist. Dann zeigen die Beteiligten in den meisten Fällen mehr Verständnis und wirken bei der Umsetzung besser mit.
Unternehmensverkäufe bestehen aus verschiedenen Phasen, die jeweils mit passenden Kommunikationsmaßnahmen bedacht werden sollten. Je nach Stadium erweitert sich der Kreis der Informierten – von der Vorbereitungsphase über die Investorengespräche bis zum endgültigen Vertragsabschluss. Die externe und interne Kommunikationsstrategie muss diese unterschiedlichen Phasen berücksichtigen, unter Beachtung der rechtlichen Verpflichtungen – inklusive der Reaktion auf voreiliges Durchsickern von Informationen.
Die Zeit nach dem Verkauf ist mindestens genauso wichtig – hier geht es beispielsweise um die erfolgreiche Einführung und Umsetzung einer neuen Ablauforganisation, neuer Prozesse, Produkte und Dienstleistungen. Bei der Übernahme durch einen Mutterkonzern steht eine weitere Herausforderung auf der Agenda: die Integration des gekauften Unternehmens und seiner Belegschaft in die Firmenstruktur und Unternehmenskultur des Übernehmers. Wer hier an der Kommunikation spart, riskiert den Erfolg der gesamten Transaktion.
Übernahme – Aus Feindbild wird Partner:
Handelt es sich bei dem Unternehmensverkauf um eine Übernahme durch einen Wettbewerber, geraten die Mitarbeiter auf beiden Seiten eventuell in eine emotionale Zwickmühle. Jahrelang tradierte Vorurteile und Vorbehalte sollen nun plötzlich einem kooperativen Verhalten und positiven Mindset weichen.
In diesem Fall könnte das Management frühzeitig eine Umfrage unter allen Mitarbeitern beider Unternehmen starten. Was findet man gut, was ist problematisch. Was denkt man überhaupt übereinander. Aus den Ergebnissen lässt sich eine gemeinsame Zielkultur entwickeln, z. B. im Rahmen von Workshops.
Würdigung der Vergangenheit:
Nach einer Transaktion beginnt für die Mitarbeiter des verkauften Unternehmens eine neue Ära. Dabei wird eine angemessene Wertschätzung des bisherigen Erfolges häufig vergessen. Ein neues Kapitel lässt sich aber viel besser beginnen, wenn das alte abgeschlossen ist.
Die vergangenen Erfolge eines Unternehmens lassen sich z. B. anschaulich und würdevoll in einem Unternehmensbuch dokumentieren. Auch eine Art Historiengalerie oder Gedenktafel mit wichtigen Meilensteinen in der Firmengeschichte, beispielsweise im Foyer, wäre denkbar.
Ina Jahn, Senior Consultant
Die speziellen Kommunikationsanforderungen während und nach Transaktionen können nicht immer intern von den Unternehmen abgebildet werden. Wir können Sie in der strategischen Change Communication unterstützen. Melden Sie sich gern bei unserer Ansprechpartnerin Ina Jahn, Senior Consultant: 0351 43755 35 oder jahn@abg-partner.de